Pourquoi ne peut-on pas considérer la crise du COVID comme un modèle de résilience au changement ?

Credit: New York Times – What Makes Some People More Resilient Than Others – Image Monika Aichele

Après une série de conversations avec des cadres, des collaborateurs et des responsables du changement au cours de ces 5 derniers mois, il me semble que de nombreuses organisations considèrent maintenant que leur personnel est dorénavant résilient au changement en raison de la transition réussie vers le modèle de travail à domicile à la suite de la crise du COVID.

Le risque est que dorénavant les dirigeants se sentent autorisés à introduire des changements organisationnels et technologiques sans pour autant se sentir obligés de mettre en place un plan de conduite du changement.

Supposer que les collaborateurs ont maintenant atteint un niveau accru de résilience au changement est faux.

VOICI LES 3 RAISONS POURQUOI l’ADOPTION RÉUSSIE DU MODÈLE DE TRAVAIL À DOMICILE NE CHANGE PAS LES MODES DE RESILIENCE

Observons la crise que nous traversons tous pour comprendre les différences entre les individus adoptant une nouvelle posture de travail en raison d’une pandémie mondiale et celles impliquant un changement organisationnel ou technologique.

1. La sensibilisation était évidente et urgente

Lorsque vous faites une annonce relative à un changement, la première responsabilité des dirigeants qui mènent l’initiative est de sensibiliser à la nécessité du changement.

Le commanditaire doit fournir un message précis qui répond aux questions des groupes touchés : «Pourquoi?» « Pourquoi maintenant? » et « Quel est le risque de ne pas changer? »

Or dans ce cas précis, la prise de conscience du besoin de changement dû à la pandémie nous est venue des «sponsors» externes sous la forme de leaders mondiaux et de professionnels de la santé. Les raisons étaient évidentes et le besoin de changement était directement lié à une urgence externe.

2. Le désir était intrinsèquement motivé

La deuxième étape du parcours de changement individuel est celle du désir. C’est là que les employés arrivent au stade de prise de conscience de vraiment vouloir s’engager dans le changement et de suivre le mouvement, plutôt que de résister.

Le désir découle d’une compréhension individuelle de «ce qui est pour moi» quand il s’agit d’un changement. Dans le cas de la crise mondiale du COVID, le désir de travailler à domicile n’avait rien à voir avec la théorie du changement individuel ou organisationnel.

La raison pour laquelle les employés ont facilement adopté le travail à distance ne se trouve dans aucun des livres sur la gestion du changement mais fait plutôt référence à des besoins bien plus basiques telles que représentés dans la pyramide de Mashlow.

Fondamentalement, en ce qui concerne la sécurité et la santé, ce désir vient de notre être intérieur et non de notre hiérarchie.

Ainsi, corréler l’adoption rapide du travail à domicile que nous avons tous expérimentés avec des individus prêts à adopter d’autres processus, outils ou systèmes organisationnel est tout simplement incorrect.

3. La façon dont les employés font leur travail n’a pas changé

Pour la plupart des gens, le travail à distance représentait les mêmes tâches et le travail avec les mêmes membres de l’équipe qu’ils avaient dans l’environnement de bureau. Cette combinaison de sensibilisation et de désir provenant de sources externes a permis une adoption rapide de la modalité du travail à domicile.

Pour beaucoup, le travail est devenu une structure bienvenue ou un refuge contre l’insécurité associée à la pandémie elle-même.

Un dirigeant peut donc avoir des raisons légitimes de croire que son organisation n’a plus besoin d’adopter une approche structurée pour introduire le changement. Mais le succès lié à l’adaptation des employés aux modalités de travail à domicile pendant la pandémie COVID est un cas exceptionnel.

Ainsi l’obtention de suffisamment de temps et d’attention de la part des sponsors exécutifs pour soutenir les initiatives de changement est un grand défi auquel nous, les experts du changement, seront dorénavant confrontés suite à la crise du COVID.

Le métier d’expert en changement a de l’avenir

Les dirigeants vont continuer à introduire des changements nécessaires pour que leur organisation survivent et prospèrent. En tant que praticien(ne) du changement, vous pouvez aider à éviter les problèmes en éduquant vos dirigeants sur la vraie nature de la résilience au changement et la développer, au fil du temps, grâce à une gestion efficace du changement.

 Isabelle Hudovernik, 9 juillet 2020