sComme beaucoup d’autres, je suis arrivée à la gestion du changement par une première carrière. La mienne était le monde de la formation et des premières stratégies digitales où j’ai accompagné, sans le savoir, de nouvelles manières de travailler et de collaborer. Mais je rencontrais des collègues qui n’étaient pas prêts à changer leur manière de travailler. Leurs premières questions étaient invariablement «pourquoi ai-je besoin de faire différemment ?».

Il me manquait un élément à savoir appliquer une approche holistique pour favoriser les capacités au sein d’une organisation à se développer et à changer. C’est là que j’ai découvert le rôle de la conduite du changement.

ROLE DE CONSEIL OU DE CONSULTANT ?

Etre dans l’accompagnement du changement est l’aboutissement de tous mes rôles précédents. C’est la combinaison de tous ces domaines d’activité qui m’a passionné jusqu’à présent. Ce n’est pas un métier que l’on peut apprendre sans l’expérience du terrain.

Est-ce un rôle de consultante ou de conseillère ?

Un consultant s’appuie sur une série de connaissances et de méthodologies. L’objectif étant de concevoir un plan puis de mettre en œuvre une solution et enfin de s’assurer qu’elle fonctionne. Puis de passer à un autre projet.

Le travail de conseil est bien différent dans le sens où il combine le fait d’être à la fois consultant, coach, communiquant, enseignant, thérapeute, supporter et fan.

Au final, il ne s’agit pas de moi ou de mes co-équipiers, ni de dire aux collaborateurs quoi faire, mais bien de collaborer sur la meilleure façon de les faire passer à l’étape suivante, tout en développant leur confiance et autonomie.

COMBLER L’ECART ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE

Il est courant de comprendre un concept mais de trébucher en cours de route. Lorsque nous travaillons sur un plan d’accompagnement, nous restons fidèles à une approche méthodique, cependant nous nous concentrons sur la capacité des personnes à augmenter leur confiance et à se repositionner mentalement sur le « comment puise-je aborder un problème différemment ».

Dans mon rôle, j’ai une règle qui consiste à ne pas faire les choses « à la place de » car c’est la personne qui fait, qui apprend. Voir quelqu’un lutter avec un concept ou une prochaine étape peut être un défi mais c’est le moment même que nous voulons récolter car il est essentiel dans le processus de changement.

UN LIEU SÛR POUR SORTIR DE SA ZONE DE CONFIANCE

Lors des séances de travail, nous tâchons de créer un lieu sûr pour une discussion ouverte, une réflexion commune, une exploration de l’étape suivante. Ces moments incitent souvent les collaborateurs à poser des questions puis à s’ouvrir sur leurs difficultés actuelles.

Ces moments pivots sont les passages essentiels d’une transformation en profondeur. Cette étape est celle qui apportera du sens.

C’est l’activité sous-jacente la plus délicate de la gestion du changement. C’est celle qui consiste à aider quelqu’un à trouver sa voie. Ce sont ces moments pivots que je préfère et qui donnent du sens à mon rôle.

La gestion du changement est un sport d’équipe

Un responsable du changement doit être assez courageux pour être une des rares personnes à voir les événements sous un angle différent et ne pas craindre de se confronter aux défis et à de la résistance. Si vous avez une équipe projet prête à avancer à toute vapeur mais vous savez que certaines parties prenantes ne sont pas prêtes, vous devez être à l’aise d’en parler à votre direction et de soutenir votre affirmation. Sinon, plusieurs collaborateurs risquent de ne pas passer la ligne d’arrivée.

Il ne s’agit pas de travailler sur quelques projets isolés mais bien de travailler sur le long terme pour faire partager l’idée que la conduite du changement est un des ingrédients principaux qui permettra aux organisations de s’adapter au monde changeant et volatile d’aujourd’hui.

Ainsi, à chaque fois c’est une nouvelle partie qui se joue, car chaque collaborateur, avec son histoire personnelle, réagira différemment. Et c’est bien là que réside ce qui me passionne : l’observation et l’accompagnement de tous ces individus à l’étape d’après et d’en faire leur victoire personnelle. Et là je deviens l’une de leur plus fervente supportrice.

Isabelle Hudovernik, 22 novembre 2020

Credit: New York Times – What Makes Some People More Resilient Than Others – Image Monika Aichele

Après une série de conversations avec des cadres, des collaborateurs et des responsables du changement au cours de ces 5 derniers mois, il me semble que de nombreuses organisations considèrent maintenant que leur personnel est dorénavant résilient au changement en raison de la transition réussie vers le modèle de travail à domicile à la suite de la crise du COVID.

Le risque est que dorénavant les dirigeants se sentent autorisés à introduire des changements organisationnels et technologiques sans pour autant se sentir obligés de mettre en place un plan de conduite du changement.

Supposer que les collaborateurs ont maintenant atteint un niveau accru de résilience au changement est faux.

VOICI LES 3 RAISONS POURQUOI l’ADOPTION RÉUSSIE DU MODÈLE DE TRAVAIL À DOMICILE NE CHANGE PAS LES MODES DE RESILIENCE

Observons la crise que nous traversons tous pour comprendre les différences entre les individus adoptant une nouvelle posture de travail en raison d’une pandémie mondiale et celles impliquant un changement organisationnel ou technologique.

1. La sensibilisation était évidente et urgente

Lorsque vous faites une annonce relative à un changement, la première responsabilité des dirigeants qui mènent l’initiative est de sensibiliser à la nécessité du changement.

Le commanditaire doit fournir un message précis qui répond aux questions des groupes touchés : «Pourquoi?» « Pourquoi maintenant? » et « Quel est le risque de ne pas changer? »

Or dans ce cas précis, la prise de conscience du besoin de changement dû à la pandémie nous est venue des «sponsors» externes sous la forme de leaders mondiaux et de professionnels de la santé. Les raisons étaient évidentes et le besoin de changement était directement lié à une urgence externe.

2. Le désir était intrinsèquement motivé

La deuxième étape du parcours de changement individuel est celle du désir. C’est là que les employés arrivent au stade de prise de conscience de vraiment vouloir s’engager dans le changement et de suivre le mouvement, plutôt que de résister.

Le désir découle d’une compréhension individuelle de «ce qui est pour moi» quand il s’agit d’un changement. Dans le cas de la crise mondiale du COVID, le désir de travailler à domicile n’avait rien à voir avec la théorie du changement individuel ou organisationnel.

La raison pour laquelle les employés ont facilement adopté le travail à distance ne se trouve dans aucun des livres sur la gestion du changement mais fait plutôt référence à des besoins bien plus basiques telles que représentés dans la pyramide de Mashlow.

Fondamentalement, en ce qui concerne la sécurité et la santé, ce désir vient de notre être intérieur et non de notre hiérarchie.

Ainsi, corréler l’adoption rapide du travail à domicile que nous avons tous expérimentés avec des individus prêts à adopter d’autres processus, outils ou systèmes organisationnel est tout simplement incorrect.

3. La façon dont les employés font leur travail n’a pas changé

Pour la plupart des gens, le travail à distance représentait les mêmes tâches et le travail avec les mêmes membres de l’équipe qu’ils avaient dans l’environnement de bureau. Cette combinaison de sensibilisation et de désir provenant de sources externes a permis une adoption rapide de la modalité du travail à domicile.

Pour beaucoup, le travail est devenu une structure bienvenue ou un refuge contre l’insécurité associée à la pandémie elle-même.

Un dirigeant peut donc avoir des raisons légitimes de croire que son organisation n’a plus besoin d’adopter une approche structurée pour introduire le changement. Mais le succès lié à l’adaptation des employés aux modalités de travail à domicile pendant la pandémie COVID est un cas exceptionnel.

Ainsi l’obtention de suffisamment de temps et d’attention de la part des sponsors exécutifs pour soutenir les initiatives de changement est un grand défi auquel nous, les experts du changement, seront dorénavant confrontés suite à la crise du COVID.

Le métier d’expert en changement a de l’avenir

Les dirigeants vont continuer à introduire des changements nécessaires pour que leur organisation survivent et prospèrent. En tant que praticien(ne) du changement, vous pouvez aider à éviter les problèmes en éduquant vos dirigeants sur la vraie nature de la résilience au changement et la développer, au fil du temps, grâce à une gestion efficace du changement.

 Isabelle Hudovernik, 9 juillet 2020

L’ère de la révolution digitale a mis en lumière un monde ultra-connecté, sans barrière ni limites. Ces changements de « modus operandi » ont un impact direct sur toutes les industries, y compris les plus traditionnelles. Les entreprises leader dans leur secteur d’activité depuis de nombreuses années sont confrontées à des acteurs innovants qui captent l’intérêt des clients et diversifient l’offre.

Malgré cela, un grand nombre d’entreprises et particulièrement les PME, ont bravement résisté à la tempête annoncée. Ce sont bien souvent des entreprises qui ont perduré de nombreuses années – même parfois à travers des siècles – avec une offre forte et reconnue.

Elles ne sont aujourd’hui plus préservées. Leur ancrage et leurs propositions ne suffisent plus à leur garantir une pérennité future. Les organisations qui sont restées trop longtemps dans leur zone de confort seront mises à mal.

Sont identifiées comme entreprises historiques et traditionnelles celles qui peuvent présenter les caractéristiques suivantes :

• Une histoire et un ancrage fort dont l’offre et le savoir-faire existent depuis de nombreuses années.
• Une entreprise qui n’a pas bâti son « business model » sur un modèle digital (type « pure player », vente en ligne ou e-service).
• Une culture d’entreprise forte, celle-ci pouvant être définie comme l’ensemble des règles et des valeurs partagées.
• Un management plutôt traditionnel et pyramidal.
• Un mode de fonctionnement par silos
• Une éventuelle ancienneté des collaborateurs qui induit une forme de fonctionnement établi au sein de leur entreprise et par là même une forme de réticence au changement.
• Des collaborateurs composés en grande partie des générations baby-boomers and générations Y n’ayant pas grandi avec les nouvelles technologies.

Le côté humain joue un rôle essentiel dans la réussite d’une transformation numérique. Plus que n’importe quelle entreprise, ces entreprises dites traditionnelles auront besoin d’aide dans la conduite des changements qui s’amorcent.

WeBecome proposons une approche sur mesure, spécifique à votre entreprise afin de positionner chaque acteur avec succès dans son nouvel environnement. Il s’agira ainsi de redonner aux collaborateurs une place centrale dans un monde digitalisé et complexe.

Après avoir lu cet article, démarrons une conversation.

Isabelle Hudovernik, 15 avril 2019