« Depuis quelques années, de nombreuses initiatives visent à développer une économie inclusive, qui combine l’efficience économique avec les problèmes d’équité et de justice sociale.
Parallèlement, les entreprises se réinventent sous la pression du numérique. Elles traversent alors ce que l’on appelle « leur transformation digitale ».
Pourquoi, dans ce cadre, ne pas profiter des programmes de gestion du changement mis en place par quelques rares entreprises pour non seulement optimiser leurs performances, mais également pour répondre aux objectifs d’inclusion ?
La gestion du changement est un terme que l’on entend souvent en entreprise mais qui est bien souvent mal appliqué. Par défaut, ce type de projet est confié aux équipes IT, aux business owners ou aux RH qui n’ont pas les compétences spécifiques à l’application de ce processus complexe et subtil, permettant l’accompagnement des utilisateurs dans cette phase de transition.
De ce fait, le constat est aujourd’hui sans appel : les collaborateurs souffrent des changements constants auxquels ils sont confrontés. Nouveaux systèmes et nouveaux modes collaboratifs sont construits aujourd’hui sur des postures de peurs et de rejets. Les employés ont l’impression que leur équipe de direction ne dispose pas des outils et de la capacité nécessaires pour faire avancer le changement de manière à générer le maximum de valeur pour l’entreprise comme pour les collaborateurs.
Et par effet de bord, les entreprises passent à côté d’une meilleure inclusion de leurs collaborateurs, qui est pourtant le principe fondamental d’une bonne gestion du changement.
Par conséquent, l’attention qui sera dorénavant portée à la manière dont le changement est géré en entreprise deviendra primordiale.
En résumé, le monde du travail est entré dans une phase de transition.
La moitié des métiers de demain n’existent pas encore et de nombreux postes vont émerger grâce à l’intelligence artificielle et aux innovations technologiques qui suivront.
À la croisée du développement des outils digitaux et des nouvelles logiques de travail à distance, les entreprises se réinventent plus flexibles, en
opposition avec les synergies traditionnelles.
La transformation digitale des entreprises : une incroyable opportunité pour une meilleure inclusion.
Les entreprises intelligentes mettent en place les moyens nécessaires pour embarquer leurs collaborateurs dans cette transition délicate.
Pour les femmes, et pour les hommes également, cela représente une opportunité unique de s’affranchir des pressions sociales pour mieux appréhender l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et, ainsi, faire progresser leur carrière.
Pour tous, il s’agira de savoir saisir cette opportunité pour se positionner, se former et oser prendre sa place.
Faisons de cette transformation digitale une opportunité pour une meilleure
mixité au sein des entreprises.
Isabelle Hudovernik, 15 juillet 2019
Article paru initialement sur « Jump for me »
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Companies of all types and sizes are investing heavily in the digitization of their business models. Driven by the changing consumer expectations in the so called Fourth Industrial Revolution, companies tent to achieve the convergence of offline and digital, mobile, artificial intelligence, social and cloud. And they need to be more customer focused, agile, lean and interactive.
Despite knowledge of the integral elements of a successful digital transformation, a recent survey by Couchbase uncovered a nearly 90 percent failure rate by CIOs and technology leaders who have tried to execute digital transformation initiatives.
Researchers at McKinsey unpacked this trend in another way, ultimately highlighting the critical part change management plays in driving successful outcomes. However, they also found that most change management efforts fail because outdated models and change techniques are fundamentally misaligned with today’s dynamic business environment.
New technologies impact how individuals do their work: processes, job roles, workflows, reporting structures, behaviors and even their identity within the organization.
Successful completion of change management efforts will ensure user buy-in and satisfaction among employees. And secure company reach out their targets.
Work silos will likely have to be broken down and there will be a new, much more collaborative way, of working, which doesn’t always come easy to some organizations and to some people. In these situations, the change management team needs to have open conversations about what the future is going to look like and allow employees to express their concerns in an open way.
Without this process, you may result in numerous invisible naysayers, and some initiatives may fall short.
To make your digital changes a success, invest in change management, early and often.
At WeBecome we can help you set up and implement your change management strategy.
After you read this article, let’s talk about your challenges!
Isabelle Hudovernik, 15 mai 2019
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La dernière étude Gartner sur l’avenir du rôle des ressources humaines est sans appel (Gartner Top 3 Priorities for HR Leaders in 2019, December 12, 2018) : les responsables des ressources humaines sont et seront de plus en plus sollicités pour accompagner la transformation digitale de leur entreprise. Ils seront amenés à jouer un rôle central et stratégique dans le développement du business de leur entreprise.
Ce que l’étude Gartner révèle de particulièrement intéressant est que la gestion du changement apparaît comme la 4 ème des priorités majeures des responsables des Ressources Humaines pour les années à venir.
On peut se demander pourquoi la gestion du changement concerne les responsables des ressources humaines.
La réponse est relativement simple : tout changement va inévitablement perturber le cadre de l’organisation et peut s’avérer être un véritable « bouleversement » pour les employés de l’entreprise. Il aura un impact sur la dimension humaine au sein de l’organisation : comportements, croyances, culture, relations sociales, motivation, valeurs, opinions.
Or, un changement mal compris ou mal perçu, peut engendrer des énormes freins au bon déploiement d’une nouvelle solutions. Et les conséquences peuvent en être fatales pour l’entreprise : diminution de l’engagement et de la productivité, mauvaise adoption des nouveaux outils, refus des nouveaux modes collaboratifs, mauvaise rentabilité des nouveaux processus digitaux mis en place à grands frais, etc.
Soutenir, par une bonne gestion du changement, ce que les employés valent augmentera leur rendement et permettra une meilleure adoption des nouvelles pratiques internes à l’entreprise.
Qui donc est mieux placée que la direction des ressources humaines pour exercer ce rôle d’accompagnateur au changement dans l’entreprise ?
Elle est au cœur de l’organisation, partie prenante des enjeux stratégiques, regroupant autour d’elle des acteurs-clés de l’entreprise (sponsors, chefs de projets, managers, responsables en communication), représentante du capital humain et des relations sociales.
Ainsi, dans un monde qui change, où les entreprises changent, il s’agit pour la fonction RH de « se réinventer » et de devenir un « acteur stratégique » de l’entreprise.
Le change management sera un des leviers qui le lui permettra.
Cet article a été initialement publié dans Global HR Talents.
Isabelle Hudovernik, 15 mars 2019
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1) Les PME suisses sont-elles prêtes au défi du numérique ?
Sur le principe oui, elles le sont toutes. Ou du moins aimeraient l’être. Mais dans la réalité, plus d’un tiers encore des PME suisses* n’ont pas encore démarré leur mutation.
2) Quels sont les principaux freins de ces PME à l’amorce de leur transformation digitale ?
J’en distingue deux majeurs.
Le premier est d’ordre financier. Il est toujours extrêmement délicat pour une PME de dégager un budget pour amorcer sa transformation digitale. C’est un processus qui coûte de l’argent même si l’on travaille par priorité. Le deuxième frein réside dans le fait que beaucoup de directeurs de PME ont de la peine à savoir par quel bout commencer. La transformation digitale d’une entreprise est une tâche protéiforme, complexe, qui nécessite des compétences bien spécifiques. Bien souvent, ces directeurs imaginent qu’un tel rôle peut être confié à leur directeur IT, mais c’est une mission qui va bien au-delà des aspects purement technologique.
3) Pourquoi s’adjoindre les compétences d’un nouveau profil ?
L’intégration d’un responsable de la transformation digitale sera l’un des ingrédients majeurs de la réussite de la transformation de ces PME, d’un point de vue non seulement technologique mais surtout humain. Ce sera une sorte de chef d’orchestre dont l’action s’étendra à de multiples domaines, tels que le développement d’une compréhension du comportement des différentes cibles, de l’utilisation de la data et de l’analyse des performances, de la promotion, de l’agilité dans l’organisation avec des équipes hybrides qui n’ont pas l’habitude de collaborer ensemble, et de l’optimisation des processus internes et externes…
4) Quelle est la place des RH dans le soutien et la mise en place d’une transformation digitale au sein d’une PME ?
Les fonctions RH ont un rôle majeur à jouer car ce sera un partenaire clé dans la réussite de cette transformation. Elles devront dans un premier temps trouver le profil adéquat, et comprendre les enjeux derrière un tel recrutement. Ensuite elles auront comme mission la préparation des collaborateurs à une forme d’adaptabilité et d’agilité. Elles devront identifier les nouvelles compétences à intégrer et les compétences digitales à renforcer au sein des équipes. Dans les années à venir les RH auront un rôle déterminant à jouer face à la transformation des processus et des métiers et devront eux-mêmes faire évoluer leur fonction pour être en adéquation avec la mutation du marché professionnel.
5) Quelles recommandations concrètes pour ces directeurs de PME en suisse ?
Je leur dirais de démarrer dès à présent leur réflexion avec un expert en transformation digitale afin d’en définir les contours, les objectifs, une feuille de route et un premier budget. Si l’un des freins réside dans l’engagement d’une personne en CDI, il existe en Suisse un réseau d’expert(e)s qui peut les accompagner selon des modèles contractuels adaptables et éventuellement sur une durée déterminée.
Il ne faut plus tarder car le risque pour les PME Suisses et de perdre leur compétitivité et leur positionnement majeur.
Cet article a été initialement publié dans Global HR Talents.
Isabelle Hudovernik, 15 février 2019
*EY Press Release ZURICH, 9 APRIL 2018. Swiss SMEs have grasped digitization’s potential.
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